<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=2084309188543120&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Internkontroll. Om vellykket innføringsstrategi!!

Internkontroll. Om vellykket innføringsstrategi.
Ordet «internkontroll» eller «egenkontroll» er i 2020 blitt et vanlig ord i dagligtalen.
Alle snakker om internkontroll enten det er Equinors satsing i USA, eller Stortingets vedtak om å tillate oljeleting i Barentshavet eller egenkontrollen for å unngå Covid 19. Gjengangeren er: «På grunn av manglende internkontroll».
Begrepet kom inn i språket da Staten innførte Internkontroll-forskriften (1992). Oljeeventyret var et faktum, og Arbeidstilsynet hadde ikke kapasitet til å kontrollere «alle». De måtte forandre sin tilsynsstrategi: Revidert forskrift fra 1997 slo fast kravet om HMS-kontroller i alle virksomheter, som må drives systematisk og dokumenteres av bedriftene selv. Systemkravene sto i § 5. Arbeidstilsynets systemkontroll stilte disse spørsmålene: Hvordan driver bedriften systematisk med vernerunder, risikoanalyser og internrevisjoner. Vis oss resultatene. Medvirker de ansatte? Evaluering: Iverksetter lederne tiltak som reduserer risiko?


Internkontrollen innførte deltakerdemokratiet.
Norge var et av de første landene som supplerte parlamentarismens styringssystem for land og virksomheter. Det var ikke nok med folkevalgt Storting, Fylkesting og kommunestyrer. Nå innførte regjeringen deltakerdemokratiet. Internkontrollforskriftens § 4 krever at medarbeiderne «skal (ikke bør) medvirke i utøvelsen av internkontrollene», og i § 5.3 «virksomheten skal sørge for å tilrettelegge for medvirkning».


Ansatte fikk HMS-systemet i lomma.
Tilretteleggingen kan beskrives med tre ord: Sjekklister, avviksmeldinger, og risikoanalyser, - alle var avkryssingsskjemaer. Både feil og årsaker var kategoriserte. Det var ikke nok å rapportere muntlig. Alle kontroller skulle meldes skriftlig dvs. med noen kryss i relevante kategorier. Med den digitale teknologien og smarttelefoner etter år 2005, hadde medarbeiderne internkontrollsystemet i lomma. Resultater ble registrert i telefonen som også vedla foto av hendelsene. Kvalitetssikring utført av ansatte, var lett å bevis. Nytt ord: Medvirkningssystem.


Også enklere for Lederne. Ledelse + grafoversikter = Styringsmuligheter
De digitale løsningene ga lederne oppsummerte resultater i oversiktlige grafer. Stolpegrafene har samme effekt som klokkens visere på urskiven: Med ett blikk ser de resultatet. Grafene viser hvilke feil, men også hvilke årsaker som gjentar seg, og de økonomiske konsekvensene av disse.
Lederne styrer økonomien med budsjett og regnskapstall. Med internkontrollresultatene fikk de viktig tilleggsinformasjon. «Internkontrollene» er ikke lenger begrenset til beskrivelser av rutiner. Nå ser lederne, – med ansattes øyne, – alle hendelser, kontroller og analyser pr. oppgave. Kategoriene er oppgavebaserte (prosessbaserte), og avdekker hvor og hvorfor det er minus og pluss i regnskapet. Internkontrollene har skapt et røntgenbilde av produksjonen, enten det er produksjon av produkter eller tjenester, - alle hendelser kan analyseres. Nytt ord: Ledelsessystem.


Hva er strategien for å lykkes?
Det er ikke nok med teknologi for å lykkes. Det er bare halve løsningen. Samspillet mellom mange parter er avgjørende. Det skal forstås for å kunne koordineres og utnyttes. Det er mange deler som virker sammen i et felles system. Systemforståelse må læres for å sikre en tillitsfull dialog mellom ansatte, ledere, kunder og også mellom virksomhetens ulike fagtjenester. Det er ikke nok å kartlegge markedskreftene, «driverne». Har vi det komplette bildet? Partene må identifisere motsetninger som må løses sammen! Dette er mer enn en kommunikasjonsprosess, - det er også en spennende kunnskapsprosess. Ny kunnskap må skapes kontinuerlig. Det oppstår bare når generell kunnskap møter de lokale kreftene, - virkeligheten. Det er ikke nok med oversikt over økonomi og GDPR når Naturmangfoldsloven (2009) og Klimaloven (2018) etterspør hensynet til natur og miljø, som politikerne skal rapportere til FN! Nytt ord: Ledelsessystem for miljø og kvalitet. Ingen kan alt. Men mange kan likevel mye. Mangfoldet av kunnskaper og erfaringer skal systematiseres og analyseres.
Uten medvirkningsteknikker mister lederne verdifull kunnskap og de kreative løsninger som medarbeiderne oppdager daglig. Blir de registrert og fulgt opp? Uten enkle oversiktlige fakta om direkte årsaker, bakenforliggende årsaker og konsekvenser, mister lederne styringsmulighetene. Ledelse minus oversikt = lidelse.

Om egenkontroll skal lykkes må virksomheten ha en opplæringsstrategi:
1. Lær opp minimum 2 superbrukere som er trygge på hvordan styringssystemets deler og parter virker sammen. Ingen kodekunnskaper er nødvendige. Systemet omfatter registrering, rapportering, saksbehandling, planlegging og iverksetting, - og også internopplæring.
Det er fristende å utdanne 30 superbrukere «med en gang»! Det er 28 for mange, fordi ingen tar ansvaret for å lære algoritmen, de grunnleggende sammenhengene i de digitale løsningene.
2. Virksomhetene må etablere trygge superbrukere (administratorer) internt, dvs. innenfor bedriftens vegger. Der skal de være ambassadører og bistå ledere og ansatte ved behov.
3. Det er et viktig mål ikke å gjøre seg avhengig av eksterne konsulenter for å drifte et digitalt samspill der mange parter med sine fagapplikasjoner deltar. Interne superbrukerne lærer opp lederne. Da unngås at systemet er avhengig av ekstern bistand.
Få superbrukere vil ha et tettere kontaktnett med leverandørene av digitale løsningene, uten å forstyrre det interne samspillet som må videreutvikle kunnskapsprosesser og metoder.
4. Medarbeiderne trenger interesserte ledere. Registreringsskjemaene er også på plass i mobiltelefonen uten opplæring, men brukes ikke uten oppmuntring!

Disse fire rådene er basert på 20 års erfaringer i over 100 virksomheter – private og offentlige -, som har lyktes med egenkontroll og styring.
Den observante leser har nå oppdaget at «styrende dokumenter er glemt»! Nei, lovverket er nevnt. Men hva med rutinene bedriften jobber etter? De er der, selv om ikke alle er skriftlige. Dessuten, - når skjemainnholdet speiler virkeligheten, skal alle krav, - skriftlige og muntlige, være gjenkjennbare i meldingsskjemaer, sjekklister og risikoanalyser. «Dette er min jobb, som jeg skal kvalitetssikre!»

Advarsel. Enkelte virksomheter har det (for) travelt. De vil bruke snarveiene for å komme raskt i gang og hopper over fase 1. Innføringen vil da forsinkes av gammel tenkning, - «systemkunnskap» som er gått ut på dato. Resultatet er at det som bare skal ta 4 uker å implementere, tar da 6 måneder, - med mye frustrasjon grunnet manglende systemforståelse hos superbrukerne i interne rekker. Med gode superbrukere har virksomhetene den kunnskapsbasen som kan videreutvikle og tilpasse skjemautformingen i alle internkontrollene, - uten eksterne konsulenter.

Johs. Oraug

Title Of Your Cta Section

Call-to-Action Section

DEMO AV Qm+